Bevor Veränderung entstehen kann, braucht sie Richtung.
Aber Richtung ist nichts, was man einfach vorgibt – sie entsteht aus Verständnis.
In meiner Arbeit begleite ich Organisationen genau an dieser Schnittstelle: zwischen Idee, System und Umsetzung.

1. Orientierung schaffen

Zu Beginn geht es oft nicht um Zahlen oder Deadlines, sondern um Klarheit:

Was wollen wir eigentlich erreichen? Und warum genau das?

Ich arbeite in dieser Phase visuell und partizipativ.
Gemeinsam mit den Beteiligten strukturieren wir Themenfelder, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten.
So entstehen erste Roadmaps – nicht als starre Pläne, sondern als lebende Übersicht darüber, was wirklich wichtig ist.

2. Zusammenhänge sichtbar machen

In komplexen Systemen sind Themen selten isoliert.
Deshalb lege ich Wert darauf, Beziehungen zwischen Aufgaben, Rollen und Zielen sichtbar zu machen.
Ob in Workshops, an physischen Boards oder digital: ich arbeite mit Clustern, Beziehungslinien und symbolischen Ankern, um Komplexität greifbar zu machen.

Das hilft, Prioritäten zu erkennen – und verhindert, dass operative Themen die strategischen überlagern.

3. Verantwortung verteilen

Gute Planung ist keine Ansage, sondern ein Aushandlungsprozess.
Ich unterstütze Teams darin, Zuständigkeiten nicht nur zu verteilen, sondern zu verstehen:

Wer hat welche Rolle – und welchen Gestaltungsspielraum?

Mit klaren Formaten wie „Was? Wer? Bis wann?“ oder „Weiter treibende Faktoren“ entstehen Strukturen, die Eigenverantwortung fördern.
So wird aus Planung echte Zusammenarbeit.

4. Entscheidungen verankern

Wenn Ziele festgelegt sind, übersetze ich sie gemeinsam mit dem Team in konkrete, überprüfbare Schritte.
Wir arbeiten mit visuellen Elementen – Zielkacheln, thematischen Clustern oder Roadmaps – um Fortschritt sichtbar zu machen.
Das stärkt die Verbindlichkeit, ohne Kontrolle in den Vordergrund zu stellen.

5. Mein Fazit

Strategische Arbeit ist für mich kein Projektmanagement, sondern Beziehungsarbeit im System.
Ich übersetze große Themen in Strukturen, die Menschen verstehen und mittragen können.
So wird Planung nicht zu einem Verwaltungsakt, sondern zu einem Prozess gemeinsamer Orientierung.

Manchmal ist der richtige Moment für eine Retrospektive nicht, wenn alles brennt – sondern wenn ein Team gerade so viel geschafft hat, dass es kaum merkt, wie viel es trägt.
Vor einigen Monaten durfte ich eine solche Rückschau begleiten.
Ein Team hatte ein intensives Jahr hinter sich: viele Projekte, Veränderungen, Übergänge.
Es war Zeit, einmal bewusst stehen zu bleiben und gemeinsam auf das zu schauen, was war – und was kommen soll.

1. Raum für Ehrlichkeit

Ich begann mit einer einfachen Frage:

„Was braucht ihr, um offen miteinander sprechen zu können?“

Es ging nicht darum, sofort Lösungen zu finden, sondern erstmal wieder zuzuhören – sich selbst und den anderen.
Ich habe den Rahmen so gestaltet, dass sich Sicherheit und Struktur gegenseitig tragen:
kurze Phasen stiller Reflexion, anschließend der offene Austausch.
Jede Stimme sollte Platz haben, ohne übertönt zu werden.

2. Muster statt Schuld

Schnell wurde klar: die Themen waren vielschichtig.
Technische Abläufe, Rollenverständnis, Kommunikation – alles griff ineinander.
Ich habe die Diskussion gelenkt, ohne sie zu steuern.
Das Ziel war, Muster sichtbar zu machen, nicht Ursachen zu suchen.

Es war berührend zu sehen, wie ein Raum entsteht, in dem Kritik nicht trennt, sondern verbindet.
Wo sich Menschen gegenseitig wieder verstehen – auch wenn sie unterschiedlicher Meinung sind.

3. Gemeinsame Verantwortung

Am Ende stand die Frage:

„Wie wollen wir in Zukunft miteinander arbeiten?“

Daraus entstanden keine endlosen Listen, sondern wenige, klare Vereinbarungen:
Was jede:r selbst beitragen kann, um den Alltag leichter zu machen.
Das Team formulierte diese Punkte gemeinsam – und trug sie damit selbst.
Ich begleite oft solche Momente, in denen Verantwortung wieder von innen wächst, nicht von außen gefordert wird.

4. Meine Beobachtung

Was ich in dieser Retro wieder deutlich gespürt habe:
Teams wissen meist sehr genau, was sie brauchen.
Oft fehlt nur ein sicherer Rahmen, um es zu sagen.
Wenn dieser Raum entsteht – ehrlich, ruhig, respektvoll –, passiert etwas, das man nicht planen kann: Verbindung.

Fazit

Diese Retrospektive war kein formaler Prozess, sondern ein Innehalten.
Ein Moment, um zu verstehen, zu klären und wieder miteinander in Kontakt zu kommen.
Für mich war es eine Erinnerung daran, warum ich diese Arbeit mache:
Weil Kommunikation immer dann lebendig wird, wenn Menschen sich wirklich zuhören.

Manchmal braucht es keine große Bühne, sondern einfach einen Raum, ein paar Moderationskarten und Menschen, die bereit sind, ehrlich zu sprechen.
Vor Kurzem durfte ich einen Workshop begleiten, in dem es genau darum ging:
zu verstehen, was Teams wirklich brauchen – jenseits von Rollenbeschreibungen, Prozessen und Tools.

1. Was Menschen im Arbeitskontext wirklich bewegt

Wir starteten mit einer einfachen Frage:

„Was braucht ihr, um eure Arbeit gut machen zu können?“

Die Antworten kamen schnell: Fairness. Anerkennung. Sicherheit. Gemeinschaft.
Es war still im Raum, als klar wurde, dass diese Worte nicht abstrakt sind – sie stehen für echte Bedürfnisse, die manchmal zu kurz kommen.
Ich ließ die Gruppe die Begriffe gemeinsam clustern.
Auf der einen Seite: die Perspektive der Mitarbeitenden.
Auf der anderen: die der Organisation.

Dabei entstand ein zentrales Bild:
Menschen wünschen sich Sicherheit, Klarheit und Zugehörigkeit,
Unternehmen brauchen Verlässlichkeit und Zufriedenheit.
Dazwischen: die Verbindung – und genau dort beginnt meine Arbeit.

2. Von Bedürfnissen zu Lösungen

Im nächsten Schritt gingen wir von Wünschen zu Ideen.
Ich nutze in solchen Phasen gern visuelle und partizipative Methoden – etwa ein großes Board mit den Feldern:
Bedürfnisse, Lösungsansätze und nächste Schritte.
So wird sichtbar, wie Gedanken wachsen.

Gemeinsam sammelten wir Lösungsansätze:
Neue Formen der Qualifikation, klarere Assessments, mehr Methodenräume für Selbstorganisation.
Aber auch sehr menschliche Vorschläge: mehr Austausch zwischen Rollen, Feedback statt Bewertung, Zeit, um wirklich zu verstehen.

Ich begleite solche Prozesse nicht, indem ich Lösungen vorgebe, sondern indem ich Strukturen sichtbar mache, die das Team selbst mit Inhalt füllt.
So entsteht Verantwortung – nicht von oben, sondern im Miteinander.

3. Struktur und Resonanz

Ich arbeite in meinen Workshops immer mit einem Wechsel von Reflexion und Aktivierung.
Phasen der Ruhe, in denen Gedanken entstehen dürfen, wechseln sich mit Momenten des Gestaltens ab.
Die Teilnehmenden schreiben, kleben, verschieben, diskutieren.
Was auf den Karten entsteht, ist kein fertiger Plan, sondern ein lebendiges System aus Perspektiven.

Am Ende hängen an der Wand nicht nur bunte Zettel, sondern eine gemeinsam getragene Richtung:
ein Verständnis dafür, was gerade fehlt, wo Energie liegt und welcher nächste kleine Schritt Sinn macht.

4. Mein Fazit

In diesen Formaten zeigt sich immer wieder, wie viel Wissen, Empathie und Gestaltungskraft in Teams steckt – wenn man ihnen den Raum gibt, sie selbst zu erkennen.
Ich sehe meine Rolle darin, diesen Raum zu halten: strukturiert, aber offen.
Mit Klarheit, Ruhe und dem Bewusstsein, dass Veränderung nur gelingt, wenn Menschen sich gehört fühlen.

Wenn viele Teams an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, ist Planung keine Excel-Übung – sondern Kommunikation in Bewegung.
In einem kürzlich begleiteten PI Planning durfte ich ein 14-köpfiges Team in einem größeren Train von 13 Teams begleiten. Ziel war, Strukturen zu schaffen, in denen Klarheit entsteht – ohne die Dynamik zu verlieren.

1. Orientierung statt Überforderung

Zu Beginn lag der Fokus auf Übersicht: Wer arbeitet woran, und was hängt wovon ab?
Wir begannen mit einer gemeinsamen Sammlung aller Themen auf Karten – jede Karte stand für ein Vorhaben, eine Verantwortung, eine Schnittstelle.
Ich half dem Team, den Überblick zu behalten: Welche Ziele sind realistisch, welche optional („Stretch Objectives“)?
Welche Abhängigkeiten bestehen – und wo kann man sich gegenseitig entlasten?

Mit visuellen Boards, Velocity-Werten und klaren Zeiträumen schufen wir einen Rahmen, in dem komplexe Planung sichtbar und besprechbar wurde.

2. Struktur als Kommunikation

Ich nutze in solchen Settings einfache, klare Werkzeuge:
farbcodierte Programmkarten, Meilensteine, Sprints, Zielkacheln.
Sie helfen, Gespräche zu fokussieren. Denn visuelle Planung ist nichts anderes als eine gemeinsame Sprache.

Wir arbeiteten uns Sprint für Sprint vor, überprüften Abhängigkeiten, formulierten Ziele und ergänzten Hinweise zu offenen Punkten.
Dabei blieb Raum für Reflexion: Wo liegen die größten Unsicherheiten? Was brauchen wir, um handlungsfähig zu bleiben?

3. Synchronisation und Schnittstellen

In einem Train mit 13 Teams liegt die Herausforderung selten in der Technik, sondern in der Koordination.
Ich habe das Team dabei unterstützt, die Balance zwischen Eigenverantwortung und Gesamtverbindlichkeit zu finden.
Dazu gehört, Grenzen sichtbar zu machen – aber auch, Spielräume zu schaffen.

Mit Formaten wie „Was? Wer? Wann?“ oder „Abhängigkeiten sichtbar machen“ konnten wir komplexe Beziehungen klar strukturieren.
So wurde Planung nicht zu einem Korsett, sondern zu einem gemeinsamen Rhythmus.

4. Fazit

Gute Planung heißt nicht, alles vorherzusehen, sondern gemeinsam handlungsfähig zu bleiben.
Gerade in großen Strukturen braucht es Menschen, die beides verbinden können: Überblick und Empathie, Struktur und Bewegung.
In solchen Momenten verstehe ich meine Rolle als Übersetzerin – zwischen Menschen, Systemen und Zielen.